Die BRUGGER GmbH Magnetsysteme wurde erst kürzlich von der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg mit dem Siegel „Attraktiver Arbeitgeber in Gold“ ausgezeichnet. Eine besondere und verdiente Auszeichnung für ein Unternehmen mit einer vorbildlichen Unternehmenskultur.
Thomas Brugger, CEO der BRUGGER GmbH Magnetsysteme hat mir drei Fragen zum Thema Führungsverständnis und die Bedeutung des „Purpose im Unternehmen“ gerade in Corona-Zeiten beantwortet.
Das Unternehmen BRUGGER GmbH Magnetsysteme legt großen Wert auf die Führungskompetenzen ihrer leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wie hat die Corona Pandemie dieses Führungsverständnis beeinflusst?
„Gute Führung“ zeigt sich in der Krise. So heißt es für gewöhnlich und so sehe ich dies auch persönlich. Die Pandemie hat uns als Teil der obersten Leitung des Unternehmens doch so manches abverlangt. Entscheidungen müssen auf Basis einer dünnen Datenlage tatsächlich mehr oder weniger aus dem Bauch heraus gefällt werden. Wichtig ist dennoch: die Aussagen, Informationen und die abgeleiteten Handlungsanweisungen müssen klar und deutlich sowie in der Abfolge auch möglichst stimmig und konsistent sein. Ich habe für mich in dieser Zeit gelernt, dass ein Zögern als Entscheidung eher hinderlich ist, weil die Führungskräfte im mittleren Management auf klare und verlässliche Aussagen warten. Jeder und jede ist heute durch die schnellen und leider nicht immer präzisen und der Wahrheit verpflichteten Medien informiert und hat damit oft die gleiche Information wie die Chefs. Aus dem Gelesenen, Gehörten oder Gesehenen entsteht so mehr oder weniger sofort eine Erwartungshaltung an die oberste Leitung. Der gilt es schlicht zu entsprechen. Weniger im Sinne der konkreten oder vielleicht auch gewünschten Erfüllung als eher im Sinne einer konkreten und möglichst verständlich dargebrachten Interpretation und Festlegung. Mein Hauptaugenmerk für die oberste Führung ist Information und Kommunikation. Die beiden Punkte sind für mich ganz allgemein in schwierigen Situationen die wichtigsten Führungsinstrumente. Insofern sind daraus abgeleitet Führungskompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit zur Entscheidung besonders wichtig. Hier vor allen Dingen, wer wann welche Information auf welche Art und Weise bekommt.
Eine weitere Erfahrung bzw. ein Eindruck war: selbst wenn harte Entscheidungen anstanden, wie z.B. dass in jedem Bereich zwei Schichten mit einer Lücke von 15 Minuten ohne Überlappung zu bilden sind, so ist bei einer klaren Ansprache und Erläuterung eher ein geringer Widerstand zu erwarten, wie wenn ich hier „wachsweich“ unterwegs bin.
Zusammenfassend sehe ich, dass in schwierigen Phasen Führung noch wichtiger ist als in Phasen eines „Laufs“. Sowohl die Mitarbeitenden in leitenden Positionen als auch alle anderen erwarten eine klare Positionierung und Konsequenz.
Welche Maßnahmen hat die BRUGGER GmbH Magnetsysteme ergriffen, um in dieser schwierigen Zeit trotz Homeoffice und „Führung auf Distanz“ die Nähe zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten?
Wir haben schnell festgestellt, dass Produktion und Homeoffice nicht wirklich zusammen passen. Klar ist, dass die Produktionsmaschinen nicht ins Homeoffice können und dass dann zumindest die Arbeitenden an den Maschinen auch anwesend sein müssen, wenn wir weiter für unsere Kunden aktiv sein wollen. Und dann sieht es zum einen schlecht aus, wenn die Bereichsleiter der Produktion ins Homeoffice verschwinden und die Mitarbeitenden weiter mit dem Risiko, sich gegenseitig zu infizieren, an den Maschinen arbeiten. Zum anderen braucht es den Austausch der Führungskraft mit den Mitarbeitenden, um die entstehenden Probleme vor Ort lösen zu können. Wie vorhin schon beschrieben, haben wir anfangs zwei Schichten aus jedem Bereich gebildet, die sich nicht sehen und die Verwaltung im Wesentlichen ins Homeoffice geschickt. Videokonferenzen waren zwar angedacht, aber technisch so schnell bei uns nicht möglich. Wir haben daher sehr viel telefoniert oder mit dem Teilen des Bildschirms Probleme gelöst. Dieses Thema beschäftigt uns natürlich auch weiterhin. Wir sind relativ früh dazu übergegangen, mithilfe eines guten Hygienekonzepts (AHA-L) auch Teilen der Verwaltung wieder Präsenz im Unternehmen zu ermöglichen. Video-Konferenzen sind aus meiner Sicht ein gutes Instrument, um z.B. schnell auch mit entfernten TeilnehmerInnen eine große Zahl von Fragen oder Themen zu diskutieren. Ich halte es hingegen für schwierig, ein Kritikgespräch mit einem Mitarbeitenden mittels einer Video-Konferenz zu bewerkstelligen. Nicht nur dass für eine Einschätzung der Körpersprache des jeweiligen Gegenübers möglicherweise entscheidende Teile fehlen, sondern auch, dass eventuell Betriebsfremde (z.B. Angehörige im Homeoffice) an dem Gespräch „teilnehmen“. Außerdem ist bisweilen durch technische Beschränkungen nur eine reduzierte oder verzögerte optische Wahrnehmung möglich. Ich bin der Meinung, dass es insbesondere in einer schwierigen Zeit notwendig ist, sozusagen auf „allen“ Kanälen Kontakt zu den Mitarbeitenden zu halten und ihre jeweilige Stimmung zu erfahren. Manches funktioniert hier aus meiner Warte nur im persönlichen Gegenüber.
Der Purpose, also der Zweck eines Unternehmens und die Sinnhaftigkeit der Arbeit werden aktuell im Rahmen der Corona-Krise stark diskutiert. Welche Bedeutung misst die BRUGGER GmbH Magnetsysteme diesem Purpose zu und was bedeutet dies aus Ihrer Sicht für die Zeit nach Covid-19?
Ich denke, dass die Notwendigkeit für Sinn und Zweck einer Unternehmung krisenunabhängig sind. Knapp würde ich sagen: der Sinn hilft den im Unternehmen Arbeitenden, ihre Arbeit für das Unternehme mit möglichst großem Engagement zu verrichten und sich für die im besten Falle sinnvollen Ziele einzusetzen. Der Zweck der Unternehmung richtet sich am Markt aus und versucht, möglichst viele Kunden mit den vom Unternehmen angebotenen Produkten oder Dienstleistungen zu erreichen und die Kunden möglichst regelmäßig zum Kauf zu bewegen. Der Sinn wirkt aus meiner Sicht also vornehmlich nach innen und der Zweck nach außen. In Krisen können sich Schwerpunkte verlagern. Wenn aus relativer Sicherheit Existenzangst wird, spielt z.B. die Entlohnung im Sinne des Arbeitsplatzerhaltes eine größere Rolle. Wenn der Unternehmenszweck am Markt nicht mehr nachgefragt wird oder nicht mehr nachgefragt werden darf (Lockdown), dann hilft vielleicht Kreativität für eine spontane und zielführende Veränderung des Unternehmenszweck zur Krisenbewältigung. Insofern führt die Corona-Krise dazu, dass wir in den Unternehmen vermehrt über Sinn und Zweck nachdenken und für beide Punkte die Inhalte nachschärfen. Wir lernen aus der Krise, dass unser Unternehmenssystem stark vom Äußeren bestimmt ist. Beschaffungsmärkte fehlen auf einmal. Absatzmärkte verlangen spontan nicht mehr das, was gestern noch relativ eindeutig war. Das Äußere in Summe zu ändern, liegt nach meinem Verständnis im individuellen Handeln des einzelnen Unternehmens. Allerdings ist der individuelle Einfluss aufs Ganze bezogen auf eine bestimmte Richtung naturgemäß begrenzt (höchstens in der Summe des gleichzeitigen und gleichgerichteten Einzelverhaltens vieler). Ich meine, es ist also vielmehr so, dass wir mit geeigneten Maßnahmen aus dem Inneren heraus auf das Äußere möglichst im Interesse aller reagieren müssen. Das kann z.B. bedeuten, dass wir flexibel mit dem Personal auf reduzierte Nachfrage reagieren, dass wir Unerledigtes erledigen, dass wir über die Nutzung von Chancen auch z.B. auf neue Unternehmenszwecke stoßen.
Krise bedeutet für mich Risiko und Chance. Grundsätzlich ist für mich das Gelernte aus Krisen:
- wach sein und möglichst schnell und entschieden auf das von außen Kommende angemessen reagieren
- wann immer möglich einer voraus zu sehenden Gefahr proaktiv begegnen
- flexibel und dann konsequent die sich ergebenden Chancen nutzen